Eine Fortsetzung von The Seasonal Leader, diesmal über das Team. Warum Führungskräfte unruhig werden bei Menschen, die vor Kurzem noch aufblühten, warum der Zweifel schon da ist, bevor sichtbar etwas schiefläuft, und warum ein Phasenwechsel kein Urteil ist.
Lange Zeit wuchs alles. Die Arbeit kam zu uns. Erfolg hatte einen Rhythmus, und diesen Rhythmus verwechselten wir damit, wie gute Menschen eben sind.
Dann dreht das Wetter. Nicht langsam, sondern wie ein Sturm über offenem Wasser aufzieht. Ein Markt verschiebt sich, ein Deal platzt, Wachstum, das von selbst kam, muss plötzlich erkämpft werden. Und genau die Umstände, die alle stark wirken ließen, legen jetzt ihre Schwächen offen.
Führungskräfte spüren es zuerst als Unruhe. Dann sucht diese Unruhe einen Namen, und der einfachste Name ist ein Mensch. Menschen werden schneller beurteilt und in Schubladen gesteckt. Diese passt noch, jene nicht mehr. Es wird mehr über Menschen geredet als mit ihnen. Und noch bevor jemand die eigentliche Frage gestellt hat, wird das Trennungsgespräch im Kopf schon geprobt.
Dieses Whitepaper ist eine Fortsetzung von The Seasonal Leader. Jenes Papier zeigte, dass Organisationen sich durch Phasen bewegen, und dass jede Phase eine andere Art von Führung verlangt. Dieses richtet denselben Blick eine Ebene tiefer, auf das Team. Denn die eigentliche Frage ist nicht, ob jemand aufgehört hat zu leisten. Die Frage ist, ob die Phase unter ihm gekippt ist, und ob er dafür noch keine Worte gefunden hat.
Die nützlichste Frage lautet nicht mehr: Ist dieser Mensch noch gut genug?
Sie lautet: Ist dieser Mensch noch in der richtigen Phase, und sind wir ehrlich genug, das auszusprechen?
Sobald die Unruhe aufkommt, suchen wir etwas, woran wir sie festmachen können. Und am einfachsten festzumachen ist sie am Menschen.
Ich sehe es in Aufsichtsräten und Führungsteams immer wieder. Innerhalb weniger Sätze ist ein Mensch auf ein Etikett reduziert. "Nicht unternehmerisch genug." "Zu operativ." "Zu corporate." "Hängt am Alten fest." Es klingt wie ein Fazit, ist aber fast immer nur die Reibung einer neuen Phase mit einem Namen darauf.
Etiketten sind angenehm, weil sie ordentlich sind. Sie verorten das Problem in einem Menschen, und das heißt praktischerweise, dass der Rest des Systems, wir selbst eingeschlossen, gleich bleiben darf.
Hinter vielen dieser Etiketten steckt eine leisere Wahrheit. Menschen bringen in verschiedenen Wachstumsphasen eine andere Energie, andere Stärken und ein anderes Tempo mit. Ein Etikett beschreibt das Unbehagen. Es benennt selten die Ursache.
Wenn der Sturm losbricht, tun die meisten Organisationen eine kluge Sache. Sie schauen nach oben. Sie fragen sich, ob die Führung noch zur Phase passt, und oft ändern sie sie. Das war das Plädoyer des ersten Papiers, und es stimmt noch immer.
Aber die Führungskraft auszutauschen ist nur die halbe Bewegung. Eine neue Phasenführungskraft bringt eine Organisation nicht allein durch ihre Ernennung zurück in die Phase, die zu ihrer Vision und ihren Zielen passt. Unter dieser Führungskraft steht eine ganze Organisation aus Menschen, und auch sie befinden sich in Phasen.
Die eigentliche Aufgabe der Phasenführungskraft ist also nicht nur, anders zu führen. Es ist, in die Tiefe zu gehen, zu den Menschen. Erst verstehen, bevor man erwartet, verstanden zu werden. Das ist es, was eine Veränderung an der Spitze in eine Veränderung verwandelt, die das Geschäft wirklich in Bewegung bringt.
Denn dieselbe Wahrheit, die für Führungskräfte gilt, gilt eine Ebene tiefer. Jemand kann talentiert, loyal, erfahren und aufrichtig fähig sein, und trotzdem ringen, weil die Organisation in eine Phase eingetreten ist, die nicht mehr zu der Art passt, in der er am stärksten ist. Das ist kein Versagen. Es ist ein Phasen-Mismatch.
Manche Menschen sind geborene Pioniere. Andere bringen Rhythmus. Manche bringen Stabilität und Vertrauen. Manche blühen in der Transformation auf. Und manche tragen das Gedächtnis und die Kultur, auf die sich alles andere stützt. Niemand ist besser als der andere. Sie passen schlicht zu anderem Wetter.
Wenn jemand sagt, ein Kollege "habe sich verändert", stimmt das fast nie. Dieser Mensch ist genau derselbe geblieben. Verändert hat sich das Wetter um ihn herum. Ich sehe es meist an vier Stellen gleichzeitig.
Wer immer entschlossen war, wirkt plötzlich zögerlich, obwohl er genau das tut, was er immer tat. Die Uhr lief schneller, er nicht. Diesen Unterschied lesen wir als Schwäche.
Am Anfang belohnst du die, die handeln, bevor alles feststeht. Später die, die Ordnung schaffen und den Weg vorzeichnen. Wer im Ungewissen aufblühte, wirkt plötzlich wie ein Hindernis. Dieselbe Eigenschaft, andere Phase.
Prozesse kommen. Regeln, Systeme, Meetings. Für den einen endlich Halt, für den anderen ein Käfig. Wer im offenen Raum aufblühte, fühlt sich von genau den Systemen gefangen, die das Wachstum jetzt braucht.
Der Abstand zur Entscheidung verschiebt sich. Wer früher jede Wahl selbst gestaltete, sitzt plötzlich eine Ebene weiter weg. Auf dem Papier dieselbe Rolle. In der Praxis ein ganz anderes Leben, und das spürt jeder.
Ich nenne das Beispiel, das mir am häufigsten begegnet. Jahrelang kam die Arbeit von selbst herein. Man musste nur liefern. Dann stockt das Wachstum, und plötzlich muss dasselbe Team nach außen. Anrufen, gewinnen, verkaufen. Es stand immer schon in der Stellenbeschreibung, aber es war nie nötig, also saß es nie wirklich in den Händen. Stell einen fähigen Menschen vor Arbeit, die er nicht mag, noch nicht kann oder insgeheim nicht will, und er erstarrt. Und aus der Ferne sieht Erstarren genau wie Versagen aus. Das ist es nicht.
Nichts davon hat mit Kompetenz zu tun. Es geht um die Passung zwischen der natürlichen Energie eines Menschen und dem, was der Moment jetzt verlangt.
Wie Führungskräfte haben auch die Menschen um sie herum Phasen. Die meisten von uns sind in einer oder zwei davon stark. Das Ziel ist nicht, jemandem für immer ein Etikett aufzukleben, sondern zu verstehen, für welche Phase jemand gebaut ist, und in welcher Phase die Organisation steckt.
Liest man sie ehrlich, erscheint ein bekanntes Muster. Der Pioneer, den man im ersten Jahr verehrte, ist derselbe Mensch, den man im vierten Jahr chaotisch findet. Der Steward, der einen durch einen harten Winter trug, ist derselbe, der langsam wirkt, sobald man beschleunigt. Sie bewegten sich nicht. Die Phase bewegte sich um sie herum.
Daher kommt die Unruhe. Ein Scaler, der in eine plötzliche Krise gerät, wirkt zu langsam. Ein Pioneer in einer reifen Organisation wirkt störend, oder als kein Teamplayer. Ein Steward in einer Turnaround-Phase wirkt, als klammere er sich an die Vergangenheit. Keiner von ihnen wurde schlechter in seiner Arbeit. Die Phase begann, eine andere Energie zu verlangen als die, die sie von Natur aus mitbringen.
Und hier liegt der schwierigste Teil, der Teil, den wir fast immer übersehen. Oft kann der Mensch es selbst auch nicht benennen. Er spürt nur, dass es nicht mehr fließt, dass Arbeit, die früher mühelos ging, jetzt schleppt. Dieses wortlose Gefühl, auf beiden Seiten des Tisches, macht aus einem Phasenwechsel still und leise ein Urteil.
Unausgesprochen wächst der Zweifel. Er ist unsichtbar, denn es gibt keinen einzelnen Moment, auf den man zeigen kann. Er ist allmählich und nagt über Monate. Er ist persönlich, denn beide Seiten fühlen sich beurteilt. Und er häuft sich an, denn Zweifel verändert, wie wir jemanden behandeln, mehr Kontrolle und weniger Raum, was gerade die Stärken unterdrückt, für die wir ihn eingestellt hatten.
Deshalb sind Phasen eine stärkere Kraft, als die meisten Führungskräfte denken. Wir nehmen an, Leistung sei eine feste Eigenschaft, dass Menschen sie haben oder verloren haben. In Wirklichkeit ist Leistung Kontext. Setzt man denselben Menschen in die richtige Phase, kehrt die alte Stärke meist zurück.
Ich muss ehrlich sein, denn ich habe diesen Fehler selbst gemacht, und genau dieser Fehler hält mich heute wach.
Ich habe den größten Teil meiner Laufbahn in Wachstumsunternehmen verbracht. Wachstum hat eine eigene Kultur. Viel Energie, immer an, ein unaufhörliches Wachstums-Mindset. Lebt man lange genug darin, glaubt man, das sei einfach, wie gute Menschen arbeiten.
Dann drehte das Wetter, und Menschen, die glänzten, solange die Arbeit zu ihnen kam, mussten plötzlich nach außen gehen, um sie zu holen. Sie wurden langsamer. Sie erstarrten. Und ich urteilte schnell, denn am Ende geht es doch immer um Performance, oder? Ich wartete auf irgendeinen formellen Beurteilungsmoment, um es anzusprechen, während ich einfach sofort darüber hätte reden sollen. Ich nahm mir nicht die Zeit zu fragen, in welcher Phase der Mensch steckte, oder in welche Phase das Unternehmen geraten war, und über beides offen und früh zu sprechen.
Das war eine frühere Version von mir. Ich habe daraus gelernt, und die Lektion ist einfach. Erst verstehen, bevor man erwartet, verstanden zu werden.
Es ist auch der Grund, warum ich nicht mehr an das jährliche Beurteilungsgespräch glaube, oder an die Performance Review als Ritual. Wenn man sich endlich dafür hinsetzt, ist der Moment zu handeln meist schon vorbei. Eine Führungskraft sollte regelmäßig mit ihren Menschen sitzen, jeden Monat, ganz selbstverständlich. Nicht um zu urteilen, sondern um nah zu bleiben.
Dieser Rhythmus hält Phasen nicht auf. Nichts tut das. Was er tut, ist dafür sorgen, dass niemand überrumpelt wird. Die meisten Phasenwechsel kündigen sich leise an, Monate bevor sie zum Problem werden. Das monatliche Gespräch ist schlicht der Ort, an dem man sie rechtzeitig hört.
In meiner Arbeit als Interim-CEO und Executive Search Partner habe ich mir eine Gewohnheit antrainiert. In dem Moment, in dem der Zweifel aufkommt, bremse ich ab. Noch kein Urteil, erst drei Fragen. Ich nenne es FIT, und es ist kein Modell für eine Folie. Es sind die drei Fragen, die ich im Kopf durchgehe, bevor ich mir eine Meinung über jemanden bilde.
Nicht "was stimmt nicht mit ihm", sondern "was hat sich um ihn herum verändert". Stieg das Tempo? Kamen Prozesse dazu? Sitzt er weiter von der Entscheidung weg als früher? Benenne zuerst die Phase. Den Menschen danach.
Denk zurück an den Moment, in dem dieser Mensch am stärksten war. Was war da los? Dieser Moment verrät, für welche Phase er gebaut ist. Menschen ändern selten ihr Wesen. Sie fallen nur aus ihrer Phase.
Zum Schluss die ehrliche Frage. Kann dieser Mensch es nicht, oder passt er nicht mehr zur Phase? Das ist nicht dasselbe, und es verlangt das Gegenteil von dir. Halte beides auseinander, mit voller Wertschätzung für das, was er bereits gegeben hat.
Diese letzte Frage ist in der Praxis die wichtigste, denn sie kann in zwei Richtungen gehen, und sie sind gegensätzlich. Echte Minderleistung verlangt Feedback und einen Plan. Ein Phasen-Mismatch verlangt etwas ganz anderes: eine neue Herausforderung, oder einen ehrlichen und respektvollen Abschied. Verwechselst du beides, löst du das falsche Problem. So erkennst du, welches von beiden vor dir liegt.
"Sie war einst diejenige, der ich im Raum am meisten vertraute. In letzter Zeit ertappe ich mich dabei, ihre Arbeit zu kontrollieren, und ich könnte dir nicht sagen, wann das begann. Es ist nicht wirklich etwas schiefgegangen. Aber ich bin unruhig, und ich sehe, dass sie es auch spürt."
Die Unruhe stimmte. Die Geschichte, die er daran geknüpft hatte, nicht. Das Unternehmen war vom Bauen zum Skalieren übergegangen. Sie war ein Pioneer, außergewöhnlich im offenen Raum, aufgeladen von Unsicherheit, schnell auf Terrain, das noch niemand kannte. Die neue Phase belohnte das Gegenteil, Prozess, Wiederholbarkeit, einen vorhersehbaren Rhythmus. Ihr Instinkt war nicht stumpf geworden. Er passte nur nicht mehr zum Raum.
Wir schrieben keinen Verbesserungsplan. Wir führten ein Phasengespräch, ehrlich, direkt und ohne Vorwurf. Wir benannten die Phase, für die sie gebaut ist, und die Phase, in die das Unternehmen geraten war. Es lagen zwei echte Optionen auf dem Tisch, und beide waren gut.
Neu matchen auf den nächsten offenen Raum, einen neuen Markt oder eine neue Produktlinie, wo ihre Pionierenergie wieder eine Stärke wäre.
In Respekt auseinandergehen, in Würdigung dessen, was sie gebaut hatte, statt es langsam erodieren zu lassen.
In diesem Fall entschieden sie sich für das Neu-Matchen, und innerhalb eines Quartals war der alte Funke zurück. Aber ich möchte hier eines klarstellen, denn das ist der eigentliche Punkt. Der Abschied hätte genauso gut die richtige Antwort sein können. Manchmal ist Gehen aufrichtig die bessere Wahl, für den Menschen und für das Unternehmen. Was es zum Erfolg machte, war nicht, dass sie blieb. Es war, dass die Wahl im Offenen getroffen wurde, in Ruhe, mit ihrem Wert intakt, von zwei Menschen, die einander verstanden.
Unruhe ist Daten, kein Urteil. Wenn Zweifel an einer einst starken Kraft aufkommt, behandle es als Signal, die Passung zu prüfen, nicht als Beweis für Verfall.
Die Führungskraft auszutauschen ist nur die Hälfte. Eine neue Phasenführungskraft bringt das Geschäft erst dann in seine Phase zurück, wenn sie in die Tiefe geht, zu den Menschen. Erst verstehen, bevor man erwartet, verstanden zu werden.
Diagnostiziere die Phase, bevor du den Menschen beurteilst. In einer sich verändernden Organisation sind die meisten Leistungsprobleme verkappte Platzierungsprobleme.
Mismatch und Minderleistung verlangen entgegengesetzte Reaktionen. Das eine verlangt Feedback und einen Plan. Das andere eine neue Herausforderung, oder einen ehrlichen und respektvollen Abschied.
Sprich monatlich, nicht jährlich. Das Phasengespräch, früh und oft geführt, verhindert, dass ein Phasenwechsel zu einem Urteil heranwächst, das niemand kommen sah.
Zu würdigen, was jemand gegeben hat, und zugleich ehrlich zu sein über das, was die nächste Phase verlangt, ist eines der schwierigsten Dinge, die Führung von uns verlangt. Es ist auch eines der menschlichsten. Wenn die ehrliche Schlussfolgerung lautet, dass jemand nicht mehr zur Phase passt, in der dein Unternehmen steckt, ist das kein Versagen. Es wird erst dann zum Versagen, wenn es nie besprechbar gemacht wird.
Benenne es früh, halte es menschlich, und Menschen werden sich bewusster, wohin sie wirklich gehören. Bewusste Menschen treffen bessere Entscheidungen, auch über sich selbst. Mach es besprechbar, und halte es menschlich.
Ein Wort zur Herkunft. Die Idee, dass Organisationen sich durch Phasen bewegen, und dass, was in der einen Phase funktioniert, in der nächsten scheitern kann, baut auf der Arbeit von Ichak Adizes und Larry Greiner auf. Die fünf Energien hier teilen den Geist des Denkens über Teamrollen, etwa von Belbin. Die Synthese, die Phasen eines Teammitglieds und der FIT-Blick, stammt von mir.
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Ehemalige Group CEO von YoungCapital und Circle8Group. Heute arbeitet Ineke als Interim-CEO und Executive Search Partner mit Gründern, Aufsichtsräten, Investoren und Führungsteams an den Momenten, die entscheiden, ob Unternehmen wachsen, stocken oder brechen. Aufsichtsrätin bei AFAS Software. Mitglied von SER Topvrouwen. Kolumnistin für MT/Sprout und BusinessWise.